首页
Home
关于我们
Nav
营销学院
Nav
内训课程
Nav
客户案例
Nav
在线网校
Nav
乐萃®系列
课绽®系列
LETTT®系列
讲师团队
新闻详情
赵伟功_职业培训师_企业培训方案_领导力提升-卓越领导五大行为_TTT培训
发表时间:2023-04-11 12:00
领导力提升——
卓越领导五大行为
课程背景:
一个基本共识是,
在这样一个
经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化
的时代,企业管理者遭遇到了越来越多的挑战,但是,不断管理者的领导力水平,是迎接时代挑战的唯一良方。
领导变革是领导者的职责。领导者必须激发和动员人们解决问题,创造与众不同的伟业,领导人们克服不确定性,
坚韧不拔
地迈向理想的未来
。
《
卓越领导五大行为
》课程,
糅合了世界领导力大师詹姆斯
·
M
·
库泽斯、巴里
·
Z
·
波斯纳《领导力——如何在组织中成就卓越》、
约翰·科特
博士
的《权力基础与影响力》的相关研究成果的基础上,结合
中国
职业经理人的
领导力发展
现状,
立足于知识经济背景下,针对性地开展领导力提升的“行为”训练,为中国职业经理人的成长服务。
解决
的问题:
1.
不
清楚管理
与领导在“动作层面”的区别,简单地按层次高低区分两种行为,或者笼统地认为,管理是“正确地做事”,领导是“做正确的事情”;
2.
不能根据管理对象、工作情境的不同,针对性地对被管理者进行领导,或者偏重于强势的控制,期望通过流程和标准,推动管理结果的达成;或者一味地展示“友好”,期望通过建立关系,激发团队的信任,期待团队自动自发;
3.
不能准确使用“领导力”工具库的各种“兵器”,领导效果总是不尽如人意;
4.
不善于事前建立共识,习惯于时后纠正偏差,经常性的亡羊补牢过程中,浪费组织资源
课程收益
:
●
明确管理与领导两种行为的区别
●
了解
管理与领导两种行为的不同适用场景
●
掌握卓越领导五
大行为
要点
●
提升管理者的领导能力和综合素质
课程时间:
2
天,
6
小时
/
天
课程对象
:
企业中高层管理干部
课程方式:
课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制
促动式培训法
,为保证效果,学员人数不超过
40
人,且需分组围坐,每组
6-
10
人。
课程特色:
课程内容系统化:
基于知识经济时代
领导
的挑战和问题,设计系统化训练内容,各个部分既相互联系,又相对独立。
训练方式多样化:
强调现场训练效果,通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式,调动学员的积极性,推动学员由“知”到“行”的转换。
课程服务专业化:
课前调研收集案例,提取问题;课中以问题为导向,着力于解决问题。
课程大纲
第一讲:
以身作则优于亲力亲为
一、
以身作则与亲力亲为
1
.
以身作则的含义与价值观控制
2
.
亲力亲为的含义与领导力误区
案例分析:
阿里的卫哲事件及其启示
二、
以身作则还是亲力亲为
1
.
为什么必须以身作则——领导力的含义与领导者的使命
2
.
亲力亲为的适用场景
案例分析:
“兄弟们,跟我上”的价值和思考
三、
以身作则——行动要点与案例研讨
1
.
找到自己的声音
2
.
确立共同的价值观
3
.
亲身践行共同的价值观
4
.
教导他人
践行
共同的价值观
第二讲:
愿景激励
优于流程控制
一、
控制体系与愿景激励
1
.
从命令控制到愿景激励:控制体系及适用条件
2
.
从外在控制到内在激励:管理演进的逻辑及反思
案例分析:
海底捞的秘密
二、
愿景激励
还是流程控制
1
.
愿景激励
还是流程控制,取决于知识经济的管理挑战
2
.
愿景激励
还是流程控制,取决于用人的“心与脑”,还是“手和脚”
3
.
愿景激励
还是流程控制,取决于管理者绩效责任定义
三、
愿景激励
:动作要点与案例分享
1
.
想象未来各种可能的画面
2
.
找到共同的目标,激发承诺
3
.
描绘共同的理想
4
.
讲故事,
使愿景形象化
第三讲:
激发活力优于建立秩序
一、激发活力与建立秩序
1
.
两手抓:激发活力与建立秩序
2
.
活力
强秩序弱
的行为表现及后果
3
.
活力
弱秩序强
的行为表现及后果
二、既激发活力,又建立秩序
1
.
明确目标:责任到人,激发承诺
2
.
过程控制:计划控制,提取智慧
3
.
考核评价:奖罚分明,营造公平氛围
4
.
交付结果:实现目标,成就团队
三
、
激发活力的十二要素
1
.
测评反思:你的团队敬业度
2
.
理解逻辑:推动团队敬业度路径图
3
.
确定重点:小步快走,持续优化,推动团队成长
第四讲:
建立共识优于纠正偏差
一、过程管理基本要点
1
.
前馈管理与控制:建立共识,激发承诺
2
.
同期管理与控制:纠正偏差,提取经验
3
.
反馈管理与控制:考核评价,持续改善
二、前馈建立共识
1
.
why
——赋予价值和意义:如何点燃内在热情
2
.
what
——定义你的关键期望及需要完成的关键任务
3
.
when
——定义结果及检核的方式和时间点
三
、
授人以渔,给团队赋能
1
.
做教练,建立与员工的绩效伙伴关系
2
.
通过有效对话,激发员工的醒觉性与尽责感
3
.
运用框架技术,赋能团队
4
.
现场作业与辅导点评
第五讲:
营造当
责文化
优于形成追责氛围
一、当责与追责
1
.
专注于目标,还是纠结于对错?
2
.
当责是一个人个人选择的过程
3
.
评价与反思:你的组织是偏向当责,还是习惯追责
二、当
责还是
追责
1
.
追责的氛围是如何养成的?
2
.
当责的价值与领导的逻辑
3
.
形成当责文化,要从我做起
三
、
营造当
责文化
的行为点
1
.
鼓励挑战现状
2
.
尝试并敢于承担风险
3
.
通过持续改善的双环模型,面向未来,聚焦目标
分享到:
会员登录
登录
免费注册>
其他账号登录:
◆
我的资料
◆
咨询老师
◆
微信小程序
◆
留言
◆
查看手机网站
◆
回到顶部
◆