作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
一、年度培训预算制订的困惑及原因
1、预算方案决策周期长
一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
2、培训年度预算总量难以确定
实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
3、项目预算单元难以量化
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。
4、非确定性项目的费用需求
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算
二、年度培训预算制订的几个关键
1、为高层提供严谨的决策依据
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用“忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争娶运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
2、科学的预算策略与流程
科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是“由下而上"的策略。俗话中的“先加后减"就是这样一个单次循环过程。
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用“由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在“培训可预计经费"与“培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
3、科学的项目组合预算分解
严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
4、易于沟通的预算报告
预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等
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